Google員工管理十大法則
發(fā)布時間：2014-09-22 瀏覽：3179
導讀：員工效率不高，情緒不穩(wěn)，人才流失嚴重……企業(yè)的員工管理是否讓管理者頭疼？在Google，如粗龐大的一個公司，他們是如何把員工管理好的呢？如何發(fā)揮員工的優(yōu)勢，激發(fā)他們的潛能呢？一起看看Google員工管理十大法則。
在Google，我們認為商業(yè)管理學的宗師彼得?德魯克對于如何管理“知識型員工”的理解最為深刻。畢竟，這個詞是由德魯克于1959年發(fā)明的。德魯克說“知識型員工”相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，而聰明的企業(yè)會“排除任何影響‘知識型員工’工作的障礙”。這些成功經驗將吸引最好的員工，并且是保證“未來25年競爭優(yōu)勢的唯一且最大的因素。”
在Google，我們尋求這種優(yōu)勢。當前關于大型企業(yè)是否對于“知識型員工”處置失當的爭論是我們慎重對待的問題之一，這是因為無法正確處理該問題的企業(yè)將出局。我們從其他地方以及內部討論得到很多好的想法。以下幾條就是我們在最大化“知識型員工”效率方面所采用的關鍵原則。與大多數技術公司一樣，我們的許多員工都是工程師級別的，因此我們將以這個特殊群體為主，但其中很多原則對于所有“知識型員工”均適用。
一、組織委員會嚴格招聘
每個參加Google面試的人至少與6位面試官交談過，后者均是由公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數，從而使招聘程序更加公平，標準更高。當然，花費的時間會長一些，但我們認為值得。如果希望招到優(yōu)秀的員工，那么經過嚴格的招聘程序，你會得到更加優(yōu)秀的員工。公司創(chuàng)立之初我們就開始構建這種積極的反饋循環(huán)，直到現在已經從中獲得了巨大回報。
二、滿足員工的所有需要
正如德魯克所說，管理目標是“排除任何影響他們工作的障礙。”我們?yōu)樗麄兲峁┝艘徽讟藴实念~外利益，但首先是一流的餐飲設施、體育館、洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。我們這樣分析：程序師樂意開發(fā)程序，但他們不喜歡洗衣服，那么我們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。
三、拉近員工距離
Google的每個項目幾乎都是小組項目，每個小組之間必須進行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。實質上Google的員工分享一間辦公室。這樣，當某位程序師需要與一位同事協商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復。當然，Google還有很多會議室供人們進行詳細討論，從而不會打擾其他人。即使是公司CEO，在來到Google數月后才得到一間辦公室。和一個學識豐富的員工比鄰而居，委實是一種高效的培訓。
四、使合作簡單協調
由于一個小組的所有成員都近在咫尺，因此在協調項目開展方面就相對容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報上周的工作成績。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進度，更加容易地監(jiān)控工作進程，并同步工作流程。
五、身體力行，使用自己的產品
Google員工都很頻繁地使用公司開發(fā)的各種工具。最常見的就是為所有項目和任務而建的內部網頁組成的網絡。這些網頁都被索引并以按需訪問的策略向項目參與者開放。我們對其他信息管理工具的用戶進行了擴展，其中某些將最終以產品的形式對外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內部測試達數月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改進，直至滿足最大需求的消費者——我們的“知識型員工”的需要。
六、鼓勵創(chuàng)新
Google工程師們可把20%的工作時間放在自選項目開發(fā)上。當然其中必須有一個批準過程，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人們發(fā)揮創(chuàng)意。我們有一個公開的秘密武器，就是創(chuàng)意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應用程序等等。在這里所有人都可以對創(chuàng)意發(fā)表評論、進行評價，從而促使最佳創(chuàng)意浮出水面。
七、盡可能統一意見
現代企業(yè)神話中都有一個英雄般的獨特決議制訂者，但我們堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎。在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。統一大多數人的意見有時要花費較長時間，但通常可以組成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。
八、不作惡
很多人曾經對Google的這一口號做過描寫，但我們確實試圖以此為工作指導，尤其在管理方面。我們努力創(chuàng)建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，但不是讓公司里充滿滿嘴只會說是的人。
九、數據決定決策
在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出。我們創(chuàng)建了多種管理信息的系統，還有內部聯網。我們有很多分析師專門研究數據，分析各種執(zhí)行標準然后總結出發(fā)展趨勢，從而使我們盡可能地跟上時代的步伐。我們?yōu)槊總€研究項目都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀況。
十、有效地交流
每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務介紹，解決各種問題(還有一些食物和飲料)。通過這種方式，管理層能夠密切接觸并及時了解“知識型員工”的所想，員工也能對管理層的想法有所了解。Google對組織內的信息分發(fā)進行了極大的擴展，并重點彌補了少數嚴重疏漏。我們認為值得信賴的勞動力才是忠實的工作團隊，是所有結果的第一。
當然，我們公司不止遵守以上規(guī)則。同時，我們意識到隨著公司的發(fā)展，必須不斷改進自己的管理技術。我們(以及其他類似于我們的公司)還面臨很多問題。
第一就是“技術自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或學識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組中出現頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作都是致命的。如果我們在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么我們絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。我們的很多優(yōu)秀員工在小組創(chuàng)建等方面都是楷模，因此我們希望繼續(xù)保持這種方式。
與之相關的就是NIH綜合征(not-invented-heresyndrome，“與我無關綜合征”)。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發(fā)一套比現有系統更加完善的系統，并且以“創(chuàng)建而不購買”為信念。當然，他們或許是正確的，但我們必須以極大的代價關注這些項目，有時這意味著超出了公司的產品和服務界限。
還有一個問題也是我們未來幾年將要面對，即公司、產業(yè)及內部勞動力將最終成熟起來。不止是我們，連同業(yè)內其他公司目前都處于一個發(fā)展階段，但這個階段不會成為永久。我們中的很多員工是剛走出校園的大學畢業(yè)生；其他的有家庭以及豐富的工作經驗。他們有著不同的興趣和需求，因此我們必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。
最后的問題是確保Google成長過程中，通訊程序能夠跟得上公司的擴展。周五例會對于山景鎮(zhèn)的工作小組非常適用，但是現在的Google已經成為一個全球組織。
我們一直注重創(chuàng)新和改革，但這并不是Google的唯一。我們還必須管理日常運作，這也不是一項簡單的任務。我們將建造比歷史上已存的更加龐大、復雜和要求更加嚴格的技術基礎設施。這些系統必須持續(xù)發(fā)展，不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計劃、執(zhí)行并維護這些系統的人必須具有強烈的積極性。在Google，日常運作不是簡單的事后三思：它們對于公司的成功有著至關重要的作用，同時我們希望在新產品開發(fā)中，能夠取得像現在一樣的成績。
